Recruter dans le BTP n’a jamais été simple. Et lorsqu’il s’agit d’un cadre expérimenté, d’un expert technique ou d’un dirigeant, l’enjeu est encore différent. Un CV peut être excellent. Le candidat peut avoir travaillé dans les bonnes entreprises, occupé les bonnes fonctions et participé à des opérations importantes. Cela ne veut pas forcément dire qu’il sera la bonne personne pour le poste.
Quel était son véritable niveau de responsabilité ? Qu’a-t-il réellement réalisé lui-même ? Quelle était son autonomie ? Comment réagit-il lorsqu’un projet dérape ? Comment manage-t-il ses équipes ? Et, pour un dirigeant, quel périmètre économique a-t-il véritablement piloté et avec quels résultats ?
Ce sont souvent les réponses à ces questions qui font la différence.
Chez TALEN, cabinet de recrutement spécialisé dans le BTP, nous accompagnons depuis 2013 les entreprises du secteur dans le recrutement par approche directe de leurs cadres, experts et dirigeants. Avec l’expérience, nous avons constaté qu’un recrutement réussi repose rarement sur le seul parcours d’un candidat. Il commence bien avant le premier entretien.
Étape 1 – Définir précisément le profil du cadre ou dirigeant BTP recherché
Lorsqu’un dirigeant nous contacte, l’intitulé du poste est généralement déjà défini : Directeur de Travaux, Directeur d’Agence, Ingénieur Études de Prix, Directeur de Filiale, Directeur Général…
C’est un point de départ. Pas une définition suffisante du profil à rechercher.
Deux entreprises peuvent rechercher un Directeur de Travaux avec, sur le papier, quasiment la même fiche de poste et avoir besoin de personnalités et d’expériences complètement différentes.
L’une peut avoir besoin de structurer une équipe qui a beaucoup grandi. Une autre de reprendre des opérations difficiles. Une troisième de préparer la montée en puissance d’une agence ou d’accompagner des conducteurs de travaux encore jeunes.
Notre travail commence donc par beaucoup de questions.
Quels types d’opérations la personne va-t-elle prendre en charge ? Quelle est leur taille et leur technicité ? Comment l’équipe est-elle organisée ? Quel sera son véritable niveau d’autonomie ? À qui reportera-t-elle ? Pourquoi le poste est-il ouvert ?
Et surtout :
Qu’est-ce qui fera dire dans un an que ce recrutement est une réussite ?
Nous cherchons également à comprendre les difficultés du poste. Parce qu’elles sont souvent aussi importantes que ses missions.
Sur une recherche récente concernant un poste en Études de Prix Génie Civil, le besoin pouvait au départ sembler assez classique.
En approfondissant les échanges avec notre client, le véritable enjeu est apparu : renforcer une équipe avec une expertise technique suffisamment solide pour traiter davantage de projets complexes, notamment dans les ouvrages souterrains et les travaux spéciaux.
Le sujet n’était donc plus simplement de trouver quelqu’un ayant fait des études de prix. Il fallait trouver quelqu’un capable de démontrer une réelle maîtrise du chiffrage, des notes de calcul et des problématiques techniques rencontrées sur ce type d’affaires.
La nuance est importante. Et elle change complètement la recherche.
Étape 2 – Approche directe : cartographier le marché des cadres du BTP
Une fois le besoin compris, une autre question se pose : où se trouvent les personnes capables d’y répondre ?
Pour certains recrutements, une annonce peut parfaitement fonctionner.
Pour les profils plus rares, les cadres expérimentés et les postes de direction, la situation est différente. Une grande partie des personnes que nous recherchons sont déjà en poste. Elles ne consultent pas nécessairement les annonces et ne sont parfois même pas dans une démarche de changement.
C’est là que commence réellement notre travail d’approche directe et d’executive search dans le BTP.
Nous identifions d’abord les entreprises dans lesquelles nous sommes susceptibles de trouver les compétences recherchées. Nous regardons leur organisation, leurs métiers, leurs implantations, leurs projets et les passerelles possibles avec l’environnement de notre client.
Puis nous construisons progressivement une cartographie nominative du marché. Sur certaines missions, cela représente plusieurs dizaines, voire plus d’une centaine de profils identifiés avant même d’aboutir à une shortlist. Tous ne seront évidemment pas approchés ou présentés.
Certains seront trop juniors.
D’autres trop éloignés du métier recherché.
Certains auront un périmètre de responsabilité insuffisant ou ne souhaiteront tout simplement pas bouger.
Mais ce travail permet de ne pas limiter une recherche aux personnes visibles ou immédiatement disponibles.
C’est tout l’intérêt de la chasse de tête dans le BTP : aller chercher des cadres et dirigeants qui n’auraient probablement jamais candidaté spontanément au poste.
Étape 3 – Comment évaluer réellement les compétences d’un cadre BTP ?
C’est probablement l’une des étapes les plus importantes.
Dans le BTP, un CV ne raconte pas toujours précisément le niveau de responsabilité réellement exercé.
Un candidat peut indiquer avoir travaillé sur un chantier de 50 millions d’euros. Mais l’a-t-il réellement piloté ? Était-il responsable de l’ensemble de l’opération ou seulement d’un lot ? Prenait-il les décisions ou travaillait-il sous la responsabilité d’un Directeur de Travaux ?
Même chose en Études de Prix.
Avoir participé au chiffrage d’un tunnel, d’un ouvrage de génie civil ou d’une opération complexe ne signifie pas forcément avoir réalisé personnellement l’étude. Nous essayons donc de revenir systématiquement au concret.
Quelles questions poser à un candidat sur un poste technique ?
Pour un poste technique, nous pouvons commencer par une question volontairement très ouverte :
« Choisissez une opération représentative de votre expérience et expliquez-moi précisément ce que vous avez fait. »
Puis nous creusons.
Quel était le montant de l’opération ? Quel était votre périmètre exact ? Qu’avez-vous réalisé personnellement ? Quelle difficulté technique avez-vous rencontrée ? Quelle décision avez-vous prise ? Quelle solution avez-vous proposée ? Quel a été le résultat ?
Pour un Ingénieur Études de Prix, les questions seront naturellement différentes :
« Parlez-moi d’une affaire que vous avez chiffrée de A à Z. »
Quelle était la difficulté technique ? Quelle partie avez-vous personnellement réalisée ? Avez-vous produit les notes de calcul ? Quelle optimisation avez-vous proposée ? Comment avez-vous travaillé avec les équipes travaux ? Comment avez-vous défendu votre offre ?
Une question toute simple peut également être très révélatrice :
« Qu’est-ce qui vous a le moins réussi sur cette affaire et qu’auriez-vous fait différemment aujourd’hui ? »
Il ne s’agit pas de piéger le candidat.
Au contraire.
Nous cherchons à comprendre comment il travaille réellement, comment il raisonne et quel a été son véritable niveau de responsabilité. Un candidat qui maîtrise son sujet entre généralement assez naturellement dans les détails.
Comment évaluer un Directeur d’Agence, un Directeur de Filiale ou un Directeur Général ?
Pour un recrutement de cadre dirigeant, la logique reste la même, mais les questions changent de dimension.
Dire que l’on a « dirigé une agence » ou « piloté une filiale » ne nous suffit pas.
Nous voulons comprendre ce qu’il y a derrière.
Quel chiffre d’affaires représentait votre périmètre ? Combien de collaborateurs aviez-vous sous votre responsabilité ? Combien de managers vous reportaient directement ? Aviez-vous la responsabilité complète du P&L ? Jusqu’où allait votre autonomie ?
Mais surtout :
Qu’avez-vous fait de ce périmètre ?
L’avez-vous développé ? Restructuré ? Redressé ?
Avez-vous recruté ou fait évoluer votre comité de direction ? Comment avez-vous géré une baisse d’activité ou une opération déficitaire ? Quelle décision difficile avez-vous dû prendre ?
Quelle était la situation lorsque vous êtes arrivé et quelle était-elle lorsque vous êtes parti ?
Là encore, nous cherchons des faits. Un dirigeant peut avoir piloté une structure réalisant 100 millions d’euros de chiffre d’affaires sans avoir eu la même autonomie qu’un autre à la tête d’une entité de 50 millions. L’intitulé du poste et la taille de l’entreprise donnent des indications. Ils ne racontent jamais toute l’histoire.
C’est aussi pour cette raison que deux CV qui semblent très proches au départ peuvent finalement révéler des niveaux de responsabilité très différents après entretien.
Étape 4 – Sécuriser le recrutement d’un cadre ou dirigeant BTP
Une fois les compétences et le niveau de responsabilité vérifiés, il reste une question essentielle :
Est-ce la bonne personne pour cette entreprise, à ce moment précis ?
Un recrutement ne se résume pas à choisir le meilleur CV parmi trois candidats.
Et le profil le plus impressionnant n’est pas nécessairement le meilleur choix.
Nous regardons bien sûr les compétences et les réalisations, mais également les motivations, le mode de management, les contraintes personnelles, la mobilité, les attentes de rémunération, les perspectives recherchées et la cohérence de la trajectoire professionnelle.
Pourquoi cette personne accepterait-elle de quitter son entreprise actuelle ?
Pourquoi ce poste pourrait-il réellement l’intéresser ?
Que recherche-t-elle qu’elle n’a plus aujourd’hui ?
Et surtout : ce que l’entreprise peut lui proposer correspond-il réellement à ses attentes ?
Ces questions sont essentielles. Car convaincre un candidat de rejoindre une entreprise n’a aucun intérêt si les raisons qui l’ont fait venir disparaissent trois mois après son arrivée. Lorsque cela est pertinent, les prises de références et des outils d’évaluation complémentaires peuvent également venir éclairer la décision.
Ils ne remplacent jamais l’entretien et l’analyse du parcours, mais ils peuvent apporter un regard supplémentaire avant de prendre une décision importante.
Étape 5 – Réussir l’intégration et fidéliser le cadre recruté
Le recrutement n’est pas terminé lorsque le candidat signe son contrat.
Entre la démission, le préavis et la prise de poste, plusieurs semaines ou plusieurs mois peuvent encore s’écouler.
Et les premiers mois dans l’entreprise sont évidemment déterminants.
Le candidat doit retrouver ce qui lui a été présenté pendant le recrutement : le périmètre, le niveau d’autonomie, les moyens, l’organisation et les perspectives. De son côté, l’entreprise doit permettre au nouveau collaborateur de comprendre rapidement son environnement, ses équipes et ce que l’on attend réellement de lui.
Pour un cadre dirigeant, cette phase est encore plus sensible. Prendre la tête d’une agence ou d’une filiale nécessite de comprendre les hommes, les habitudes, les clients, les opérations en cours et parfois une histoire d’entreprise construite depuis de nombreuses années.
Tout ne se joue pas dans les quinze premiers jours.
C’est pour cela que nous restons en contact avec le candidat et notre client après son arrivée.
Ces échanges permettent parfois d’identifier très tôt un décalage, une incompréhension ou simplement un besoin d’ajustement avant qu’un petit problème ne devienne un vrai sujet.
Pourquoi faire appel à un cabinet de recrutement spécialisé dans le BTP ?
Lorsque nous démarrons une mission, nous ne savons pas toujours qui sera recruté.
Et c’est normal.
Notre travail consiste d’abord à comprendre précisément le besoin, puis à identifier le marché sur lequel se trouve la bonne personne.
Ensuite viennent la cartographie, l’approche directe, les échanges, les entretiens, la vérification des réalisations, l’évaluation du niveau réel de responsabilité et l’accompagnement de la décision.
Pour un poste technique comme pour un poste de direction, nous revenons toujours à la même question :
Qu’est-ce que cette personne a réellement fait et est-elle capable de le refaire dans l’environnement de notre client ?
C’est une question simple.
Mais dans le recrutement de cadres et dirigeants du BTP, elle permet souvent d’aller beaucoup plus loin qu’un intitulé de poste ou quelques lignes sur un CV. C’est cette approche que nous avons construite chez TALEN depuis 2013 : connaître les métiers du BTP, comprendre les organisations, cartographier le marché et aller chercher directement les cadres et dirigeants capables de répondre aux enjeux de nos clients.
Parce qu’au bout du compte, réussir un recrutement ne consiste pas à présenter beaucoup de candidats.
Il consiste à présenter les bons.
